🚀 من المسؤول الحقيقي عن نجاح أو فشل المشروع؟ دليل لفهم حوكمة وتوزيع المسؤوليات
هل سبق أن وجدت نفسك في مشروع متعثر تتساءل "من المسؤول عن هذه الفوضى؟" السؤال الذي يبدو بسيطاً يحمل في طياته تعقيدات تنظيمية كبيرة. في عالم الأعمال المتسارع، يعد الفهم الدقيق لتوزيع المسؤوليات في إدارة المشاريع هو الفاصل بين النجاح الدائم والفشل المتكرر. في هذا الدليل الشامل والمفصل، سنغوص عميقاً في قلب آليات الحوكمة وفقاً لأحدث المعايير العالمية مثل PMI وPMBOK، لنقدم لك خارطة طريق عملية تحدد بوضوح من يتحمل المسؤولية في كل مرحلة، مع أمثلة واقعية ونصائح قابلة للتطبيق فوراً.
سنتعرف معاً على أدوار راعي المشروع الاستراتيجي ومدير المشروع التنفيذي، ونكشف الغموض حول مصفوفة RACI الشهيرة، ونحلل حالات فشل عالمية لاستخلاص الدروس القيمة. سواء كنت قائداً تنفيذياً، مدير مشروع، أو عضواً في فريق عمل، فإن هذا المقال سيزودك بالأدوات المعرفية اللازمة لضمان نجاح مشاريعك وتجنب الوقوع في فخ إلقاء اللوم بدون دليل.
🏛️ الأعمدة الخمسة الأساسية لمسؤولية المشروع
يقوم أي مشروع ناجح على خمسة أركان أساسية للحوكمة والمساءلة. غياب أو ضعف أي من هذه الأركان يشكل مخاطر جسيمة على مسار المشروع. هذه الأركان ليست مترادفة بل هي مكملة لبعضها، ولكل منها نطاق مسؤولية محدد:
| الجهة/الدور | المسؤولية الجوهرية والتركيز | مؤشرات النجاح الرئيسية (KPIs) | متى يُسأل عن الفشل؟ |
|---|---|---|---|
| راعي المشروع (Project Sponsor) |
صاحب الرؤية الاستراتيجية والتمويل. يربط المشروع بأهداف المنظمة طويلة المدى ويوفر الغطاء السياسي والموارد. | العائد على الاستثمار (ROI)، تحقيق القيمة التجارية، رضا المدراء التنفيذيين. | عند غياب الجدوى الاقتصادية، أو فشل المشروع في تحقيق الفوائد المتوقعة، أو انسحاب الدعم المالي. |
| مدير المشروع (Project Manager) |
قائد التنفيذ والتشغيل. مسؤول عن تحويل الرؤية إلى خطة عملية، وإدارة الوقت والتكلفة والجودة والنطاق والموارد البشرية. | التسليم في الوقت المحدد، الالتزام بالميزانية، تحقيق مواصفات الجودة، رضا الفريق وأصحاب المصلحة المباشرين. | عند تجاوز القيود الثلاثة (الزمن، التكلفة، الجودة) بشكل غير مبرر، أو فشل في إدارة المخاطر والتغييرات. |
| لجنة التوجيه (Steering Committee) |
هيئة الحوكمة العليا. مسؤولة عن اتخاذ القرارات المصيرية، حل النزاعات بين الأقسام، ومراجعة التقدم على مستوى برنامج أو محفظة المشاريع. | سرعة وكفاءة اتخاذ القرار، التكامل بين المشاريع، تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمحفظة. | عند التأخر في اتخاذ القرارات الحاسمة، أو فشل في حل تعارض المصالح مما يعطل سير العمل. |
| فريق المشروع (Project Team) |
منفذو العمل الفني والتقني. مسؤولون عن جودة التسليمات الموكلة إليهم، والابتكار في الحلول، والتعاون لتحقيق أهداف الحزمة العملية (Work Package). | جودة المخرجات الفنية، الالتزام بجدول المهام الفردية، التعاون والعمل الجماعي. | عند وجود عيوب فنية متكررة في التسليمات، أو تأخير مستمر في المهام الموكلة دون أسباب خارجية. |
| أصحاب المصلحة (Key Stakeholders) |
مقدمو المتطلبات والمستفيدون النهائيون. مسؤولون عن وضوح واحتياجات وتوقعاتهم، والمشاركة الفعالة في مراجعات التسليمات واتخاذ القرارات المتعلقة بالنطاق. | وضوح المتطلبات منذ البداية، ثبات المتطلبات أو إدارة تغييرها بشكل منظم، الرضا عن المنتج النهائي. | عند تغيير المتطلبات بشكل عشوائي ومتكرر (Scope Creep)، أو رفض المخرجات رغم موافقتهم عليها مسبقاً. |
💎 الملاحظة الهامة: المساءلة النهائية (Accountability) تتركز غالباً في شخصين: الراعي عن "لماذا" نقوم بالمشروع و"ماذا" نريد تحقيقه، و المدير عن "كيف" ومتى" سيتم التنفيذ. الفشل يحدث عندما يختلط هذا الفصل أو يتداخل.
⚔️ التفكيك العملي: الراعي (Sponsor) مقابل المدير (Manager)
العلاقة بين الراعي ومدير المشروع هي علاقة تشاركية حساسة. الفهم الخاطئ لهذه العلاقة هو سبب رئيسي في 70% من حالات فشل المشاريع حسب بعض الدراسات. دعنا نفصل أدوار كل منهما بوضوح:
🛡️ الراعي (Sponsor): حامي الحمى الاستراتيجي
ليس الراعي مجرد موقّع على الشيكات. إنه سفير المشروع داخل الإدارة العليا ومهمته ضمان أن كل خطوة تنفيذية تخدم الغرض التجاري الأصلي. من مسؤولياته الحاسمة:
- صياغة وثيقة الميثاق (Project Charter): وهو الوثيقة التي تمنح المشروع الشرعية الرسمية وتخول المدير بإنفاق الموارد.
- حل العوائق خارج نطاق سلطة المدير: مثل النزاعات بين الإدارات على الموارد، أو الحصول على موافقات تنفيذية سريعة.
- الدفاع عن الميزانية: في مواجهة محاولات خفض التكاليف العشوائية التي قد تضر بجودة المخرجات.
- القياس على أساس القيمة (Value-Based): تقييم تقدم المشروع ليس فقط حسب الجدول الزمني، بل حسب القيمة التي يخلقها للمؤسسة.
🔥 حالة عملية: في مشروع لتطوير نظام ERP، وافق الراعي على خفض الميزانية بنسبة 20% تحت ضغط مالي دون مناقشة التأثير مع مدير المشروع. النتيجة؟ تم استبعاد وحدة تحليل البيانات المهمة، مما أفقد النظام جزءاً كبيراً من قيمته. المسؤول هنا هو الراعي لأنه أخل بالجانب الاستراتيجي (القيمة) لصالح جانب مالي قصير المدى.
🧭 مدير المشروع (Manager): قبطان السفينة التنفيذي
إذا كان الراعي هو مالك السفينة، فإن المدير هو قبطانها. مسؤوليته هي قيادة الرحلة اليومية بتفاصيلها. تركيزه ينصب على:
- التخطيط التفصيلي: تحويل الأهداف العالية المستوى إلى خطط عمل أسبوعية ويومية باستخدام أدوات مثل WBS (هيكل تقسيم العمل).
- المراقبة والتحكم (Monitoring & Controlling): تتبع الأداء مقابل الخطة الأساسية (Baseline) باستخدام منحنيات مثل Earned Value Management (EVM).
- إدارة التواصل (Communication Management): ضمان تدفق المعلومات الصحيحة في الوقت المناسب لجميع الأطراف.
- بناء الفريق وتحفيزه: تحويل مجموعة من الأفراد إلى فريق متماسك يعمل بروح جماعية.
⚠️ تحذير شائع: يقع بعض المدراء في فخ محاولة تعويض غياب الراعي النشط، فيتحملون مهاماً استراتيجية خارج نطاق صلاحياتهم (مثل التفاوض على عقود مع موردين جدد). هذا يؤدي إلى إرهاق المدير وتشويش المسؤوليات. الحل هو التوثيق المستمر وتصعيد الأمر رسمياً.
🗺️ مصفوفة RACI: الخريطة الذهبية لإنهاء النزاعات على المهام
لنضع حداً لأسئلة مثل "من المسؤول عن هذه المهمة؟" أو "لماذا لم أكن أعلم بهذا القرار؟". مصفوفة RACI هي أداة قياسية بسيطة وقوية لتعريف الأدوار في كل نشاط رئيسي بالمشروع.
ماذا تعني RACI؟
R = Responsible (المسؤول عن التنفيذ): الشخص/الأشخاص الذين يقومون بالعمل الفعلي. يمكن أن يكون هناك أكثر من R.
A = Accountable (المساءل / الموافق النهائي): الشخص الذي يتحمل المسؤولية النهائية عن اكتمال المهمة بشكل صحيح. يجب أن يكون هناك A واحد فقط لكل مهمة لتجنب تشتت المساءلة.
C = Consulted (يُستشار): يتم الرجوع إليهم للحصول على رأي أو معلومات قبل اتخاذ قرار أو إكمال المهمة. التواصل معهم ثنائي الاتجاه.
I = Informed (يُعلم / يُبلغ): يتم إبلاغهم بالتقدم أو بالقرارات بعد اتخاذها. التواصل معهم أحادي الاتجاه (للمعلومات فقط).
مثال تطبيقي: مصفوفة RASI لمشروع تطوير موقع إلكتروني
| النشاط / المهمة | راعي المشروع | مدير المشروع | مصمم الواجهات (UI/UX) | مبرمج الواجهة الأمامية | مدير التسويق |
|---|---|---|---|---|---|
| اعتماد متطلبات التصميم النهائية | A | R | C | I | C |
| إنشاء النماذج الأولية (Wireframes) | I | A | R | C | C |
| برمجة صفحة الهبوط الرئيسية | - | A | C | R | I |
| اختبار التوافق مع الأجهزة المختلفة | - | A | I | R | I |
| إطلاق الموقع وبدء الحملة التسويقية | A | R | - | C | C |
فوائد تطبيق مصفوفة RACI:
- القضاء على الغموض: يعرف كل فرد ما هو متوقع منه بالضبط.
- منع ازدواجية العمل: لا يوجد شخصان يعملان على نفس الشيء دون تنسيق.
- تسريع عملية اتخاذ القرار: معرفة من هو "A" يحدد الشخص المناسب للرجوع إليه للموافقة النهائية.
- أداة تواصل قوية: يمكن مشاركة المصفوفة مع الجميع كمرجع دائم.
🔍 تحليل علمي: لماذا تفشل المشاريع الكبرى؟ (ودروس مستفادة)
أفضل طريقة لفهم المسؤولية هي دراسة حالات الفشل. لنلقي نظرة على مشروعين شهيرين وفهم توزيع المسؤولية عن فشلهما:
1. فشل مشروع نظام الحقائب الآلي في مطار دنفر الدولي (1995)
الخطأ الظاهري: نظام منقولات الأمتعة الآلي المعقد فشل فشلاً ذريعاً عند الافتتاح، مما أدى إلى تأخير آلاف الرحلات وخسائر هائلة.
تحليل جذور الفشل وتوزيع المسؤولية:
- فشل استراتيجي (مسؤولية الراعي/الإدارة العليا): تم تغيير تصميم المطار نفسه أثناء بناء النظام، دون تعديل تصميم النظام الآلي وفقاً لذلك. القرار الاستراتيجي بالتغيير دون دراسة الأثر كان خطأً جسيماً.
- فشل تنفيذي وتقني (مسؤولية المدير والفريق): فريق المشروع ومديره قللوا من تقدير تعقيد البرمجيات والميكانيكا المطلوبة. لم يتم اختبار النظام بشكل كامل تحت ظروف تحميل واقعية.
- فشل في إدارة المخاطر والتواصل: كانت التحذيرات الفنية من المهندسين حول التعقيد لا تصل بشكل فعال إلى صناع القرار الاستراتيجي (فجوة تواصل بين C و A في مصفوفة RACI).
الدرس المستفاد: الفشل نادراً ما يكون بسبب طرف واحد. هنا، تشاركت الإدارة العليا والمدير والفريق في المسؤولية. النجاح يتطلب جسر الهوة بين الاستراتيجيا والتنفيذ بتواصل شفاف.
2. فشل مشروع "هيثرو إكسبريس" (قطار المطار في لندن)
تأخر المشروع سنوات وتجاوز ميزانيته بمئات الملايين.
تحليل المسؤولية:
- فشل في الحوكمة والمساءلة (مسؤولية لجنة التوجيه/الراعي): تغير راعي المشروع (الوزير المسؤول) عدة مرات خلال عمر المشروع الطويل. أدى هذا إلى تغيير الأولويات وعدم وجود مساءلة مستمرة.
- فشل في إدارة المتطلبات (مسؤولية أصحاب المصلحة والمدير): كانت مواصفات المشروع فضفاضة ومتغيرة، ولم يتم تجميدها (Baseline) بشكل رسمي في مرحلة مبكرة، مما سمح بـ "تسلل النطاق".
📊 الإحصاءات التي تؤكد أهمية توزيع المسؤولية
وفقاً لتقرير "حالة إدارة المشاريع" من معهد PMI (2023):
- المشاريع التي لديها راعي مشروع نشط ومشارك تزيد فرص نجاحها بنسبة 40%.
- 58% من المنظمات تعتبر "ضعف توضيح الأدوار والمسؤوليات" سبباَ رئيسياً لفشل المشاريع.
- المشاريع التي تستخدم أدوات تحديد الأدوات (مثل RACI) تهدر أقل بكثير من استثماراتها بسبب إعادة العمل وسوء الفهم.
🏆 عوامل النجاح الحاسمة: نصائح عملية من واقع الخبرة
بناءً على كل ما سبق، إليك قائمة تحقق (Checklist) عملية لضمان وضوح المسؤولية ودفع مشروعك نحو النجاح:
قبل بدء المشروع:
- اطلب وثيقة ميثاق موقع عليها: لا تبدأ أي عمل جدي قبل الحصول على وثيقة الميثاق (Project Charter) التي تحدد بوضوح الراعي والأهداف الاستراتيجية والسلطات الممنوحة لك كمدير.
- عقد "اجتماع تأسيس للمسؤوليات": اجمع الراعي وأصحاب المصلحة الرئيسيين وقدم لهم مصفوفة RACI الأولية للمشروع، وناقشها حتى الموافقة عليها.
- حدد قنوات التصعيد (Escalation Path) بوضوح: ما هي المشاكل التي تصعد للراعي؟ وما هي التي تتصدى لها لجنة التوجيه؟ وثق ذلك.
خلال تنفيذ المشروع:
- تواصل استباقي مع الراعي: لا تنتظر حتى تظهر المشاكل. قدم تقارير دورية تركز على القيمة المتحققة والمخاطر القادمة، ليس فقط على النشاطات المكتملة.
- راجع وتحديث مصفوفة RACI: مع كل مرحلة جديدة أو تغيير جوهري في النطاق، قم بمراجعة المصفوفة مع الفريق.
- احتفظ بسجل وقائع (Minutes of Meeting): وثق كل القرارات الهامة والمخاطر وتوزيع المهام في اجتماعاتك. هذا السجل هو حصانتك ضد إعادة كتابة التاريخ أو إنكار المسؤولية.
- احتفل بالإنجازات وحدد الإسهامات: عند إكمال مرحلة بنجاح، أعلن عن الفريق أو الأفراد المسؤولين عن هذا النجاح (الـ R و الـ A). هذا يعزز الثقافة الإيجابية للمساءلة.
بعد إغلاق المشروع:
- اجر "دروس مستفادة" (Lessons Learned) مع التركيز على الأدوار: اسأل: هل كانت المسؤوليات واضحة؟ هل تداخلت الأدوار؟ ما الذي يمكن تحسينه في التوزيع مستقبلاً؟
- قدم التغذية الراجعة للراعي والإدارة: كمدير، قدم تقييماً موضوعياً عن دعم الراعي ومستوى مشاركة أصحاب المصلحة، مقترحاً تحسينات للعملية ككل.
🚀 من المسؤول الحقيقي عن نجاح أو فشل المشروع؟
يقدّم هذا الدليل الاحترافي الشامل فهماً عملياً وعميقاً لمفهوم حوكمة المشاريع وتوزيع المسؤوليات وفقاً لأحدث المعايير العالمية مثل PMI وPMBOK، مع أمثلة واقعية وتحليلات تطبيقية من مشاريع حقيقية.
📌 ماذا ستجد في هذا الدليل؟
- تحديد المسؤولية الحقيقية عن نجاح أو فشل المشروع
- شرح الأعمدة الخمسة لحوكمة ومسؤولية المشروع
- تحليل عملي للصراع بين راعي المشروع ومدير المشروع
- شرح تطبيقي لمصفوفة RACI مع أمثلة واضحة
- تحليل علمي لأسباب فشل مشاريع عالمية شهيرة
- إحصاءات حديثة من تقارير PMI
- قائمة تحقق عملية لضمان وضوح المسؤوليات
- إجابات تفصيلية لأهم الأسئلة الشائعة
🎥 حوكمة المشاريع وتوزيع المسؤوليات – شرح مبسط واحترافي
في هذا الشرح المرئي نسلّط الضوء على أحد أخطر أسباب فشل المشاريع: غموض الأدوار وتداخل المسؤوليات. ستتعرّف على الفرق بين Responsibility وAccountability وكيفية بناء منظومة مساءلة تمنع إلقاء اللوم وتدعم النجاح المؤسسي.
🎯 ماذا ستتعلم من هذا الشرح؟
- من هو المسؤول الاستراتيجي ومن هو المسؤول التنفيذي؟
- كيف تمنع تضارب الصلاحيات داخل المشروع
- كيفية استخدام مصفوفة RACI لإنهاء النزاعات
- أمثلة واقعية لأخطاء شائعة في توزيع المسؤوليات
- أفضل ممارسات الحوكمة حسب PMI وPMBOK
- نصائح عملية لمديري المشاريع والقيادات التنفيذية
📌 يوصى بقراءة الدليل النصي الكامل أعلاه بالتوازي مع هذا الشرح للحصول على الفهم النظري والتطبيقي المتكامل.
❓ الأسئلة الشائعة حول حوكمة ومسؤوليات المشاريع
أجوبة مفصلة على أكثر الأسئلة إلحاحاً في هذا المجال:
هذا يعتمد على تعريفك "للنجاح". إذا كنت تقصد النجاح الاستراتيجي (أي تحقيق الفوائد التجارية والعائد على الاستثمار)، فإن راعي المشروع (Project Sponsor) هو المسؤول النهائي. فهو من يقرر الميزانية، ويوافق على الأهداف من الأساس، وهو من يحاسب من قبل الإدارة على الجدوى الاقتصادية.
إذا كنت تقصد النجاح التشغيلي أو التنفيذي (أي التسليم في الوقت المحدد، ضمن الميزانية، وبالجودة المطلوبة)، فإن مدير المشروع (Project Manager) هو المسؤول المباشر. القاعدة الذهبية: "الراعي يمتلك الهدف، والمدير يملك الخطة لتحقيقه". في النهاية، كلاهما شركاء في النجاح، ولكن دائرة المساءلة النهائية عن القيمة تقع على عاتق الراعي.
هذه المصطلحات الثلاثة تشكل مثلثاً أساسياً في الحوكمة:
- المسؤولية (Responsibility): هي الالتزام بتنفيذ مهمة أو نشاط محدد. يمكن تفويضها. مثال: مبرمج "مسؤول" عن كتابة كود معين.
- المساءلة (Accountability): هي الالتزام بنتيجة النشاط أو المهمة. لا يمكن تفويضها بشكل كامل. الشخص المساءل هو من يتحمل الثناء أو اللوم النهائي. في مصفوفة RACI، يكون حرف A. مثال: مدير المشروع "مساءل" عن اكتمال البرمجية ككل، حتى لو لم يكتب سطر برمجي واحد.
- الصلاحية (Authority): هي الحق في اتخاذ القرارات وتخصيص الموارد لتنفيذ المسؤولية. يجب أن تتناسب الصلاحية مع المسؤولية والمساءلة. مشكلة كبيرة تحدث عندما يكون شخص "مساءلاً" عن نتيجة دون أن تكون له "الصلاحية" الكافية لاتخاذ القرارات اللازمة لتحقيقها.
خلاصة: يجب أن يكون هناك توازن بين الثلاثة. أعطِ الناس الصلاحية التي تتناسب مع المسؤولية الموكلة إليهم، واجعل المساءلة واضحة ومركزة.
هذا تحدٍ شائع. إليك خطة عمل متدرجة:
- التواصل الرسمي واللطيف: أرسل له تقارير موجزة وجذابة تركز على الإنجازات والمخاطر التي تحتاج قراره. استخدم لغة المصلحة: "لضمان تحقيق المشروع للعائد المخطط، نحتاج إلى...".
- توثيق المخاطر (Risk Register): سجل بشكل رسمي خطر "ضعف مشاركة الراعي" في سجل المخاطر، وحدد تأثيره (مرتفع) واحتمالية حدوثه. شارك هذا السجل معه ومع لجنة التوجيه.
- طلب اجتماع وجهًا لوجه: اطلب اجتماعاً قصيراً لتوضيح أن غياب دعمه هو العائق رقم واحد أمام تقدم المشروع. قدم خيارات واضحة تحتاج لموافقته.
- التصعيد (Escalation): إذا فشلت الخطوات السابقة، قم بالتصعيد الرسمي وفقاً لقنوات التصعيد المحددة في وثيقة الميثاق (إلى مديره المباشر أو لجنة التوجيه). وثق جميع محاولات التواصل السابقة. تذكر، هدفك ليس الشكوى بل حماية المشروع من الفشل.
نصيحة احترافية: حاول فهم أولويات راعيك. ربما يكون مشغولاً بمشاكل أكبر. اجعل تفاعله مع مشروعك سهلاً وفعالاً من حيث الوقت، لتشجيعه على المشاركة.
نعم، هذا شائع ومقبول تماماً. خاصة في المهام الصغيرة أو في المشاريع الصغيرة حيث يقوم الشخص بالعمل بنفسه (R) وهو أيضاً المساءل عن جودته واكتماله (A). المهم في مصفوفة RACI هو الوضوح وليس تعقيد التوزيع.
الممنوع هو أن يكون هناك أكثر من حرف "A" لنفس المهمة. هذا يؤدي إلى "ازدواجية في المساءلة" وهو وضع خطير لأن كلا الشخصين قد يعتقد أن الآخر سيتخذ القرار، أو قد يتعارض قراراهما. قاعدة RACI الذهبية: "A واحد لكل مهمة".
نعم، يمكن تقييم أداء الراعي، رغم أنه قد لا يتم بشكل رسمي دائماً. بعض المعايير المقترحة من الممارسات الفضلى (Best Practices):
- السرعة في اتخاذ القرار: متوسط الوقت الذي يستغرقه للرد على طلبات الموافقة أو القرارات المصعدة إليه.
- فعالية حل العوائق: قدرته على إزالة العوائق التنظيمية أو السياسية التي تعترض طريق الفريق.
- الاستقرار والثبات: مدى ثبات متطلباته وتوقعاته، أو مدى إدارته لتغييرها بشكل منظم دون إرباك الفريق.
- توفر الموارد المتفق عليها: التزامه بتوفير الميزانية والموارد البشرية كما وعد في المراحل الحرجة.
- مشاركته في مراجعات المراحل (Stage Gates): حضوره الفعلي وفعاليته في اجتماعات المراجعة المهمة لاتخاذ قرار الاستمرار أو التعديل.
يمكن لمدير المشروع جمع بيانات موضوعية حول هذه النقاط وتضمينها في تقرير "دروس مستفادة" نهائي للمنظمة، للمساعدة في تحسين ثقافة الحوكمة مستقبلاً.
🎯 الخاتمة: من الفوضى إلى الوضوح... رحلة مسؤولية واحدة
كما رأينا، فإن إجابة سؤال "من المسؤول؟" ليست إجابة أحادية، بل هي نظام متكامل من العلاقات التشاركية والمساءلة الهرمية. النجاح يولد عندما يعمل راعي المشروع ومديره وفريقه وأصحاب المصلحة كلٌ في مداره الصحيح، مع نقاط اتصال واضحة وجسور تواصل متينة. الفشل، في المقابل، هو نتاج طبيعي للغموض، والتداخل، وغياب التوازن بين الصلاحية والمسؤولية والمساءلة.
خطوتك التالية: لا تكتف بالقراءة. اختر مشروعاً تعمل عليه حالياً، وطبق خطوة واحدة عملية من هذا الدليل. ابدأ بصياغة مصفوفة RACI مصغرة للمرحلة القادمة، أو حدد اجتماعاً مع راعي مشروعك لمراجعة وتوضيح توقعاتك المتبادلة. تذكر أن بناء ثقافة الوضوح في المسؤوليات هو استثمار في نجاح جميع مشاريعك القادمة، ودرع واقٍ من الهدر والصراعات والإحباط.
"المشاريع لا تفشل بين عشية وضحاها، بل تتفكك خطوة بخطوة مع كل مسؤولية غامضة وكل قرار مُؤَجَّل."
